پروژه کارآفرینی شرکت سهامی ایران خلیج کو،گروه بهمن

پروژه کارآفرینی شرکت سهامی ایران خلیج کوگروه بهمن در 82 صفحه ورد قابل ویرایش

دسته بندی	کارآفرینی
بازدید ها	0
فرمت فایل	doc
حجم فایل	88 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	82

فروشنده فایل

کد کاربری 6017

تمام فایل ها

پروژه کارآفرینی شرکت سهامی ایران خلیج کو-گروه بهمن در 82 صفحه ورد قابل ویرایش

مقدمه:

شالوده ثروت هر سازمانی ، کارکنان آن می باشد که مجموعه ای از دانش ، مهارت و انگیزه های متفاوت را شکل داده اند و موثرترین راه بدست آوردن مزیت رقابتی در شرایط فعلی هستند . طبیعی است که اتخاذ تدابیری موثر در جذب و نگه داری ، بهسازی و کاربرد مطلوب منابع انسانی ، انسان های توانا با شخصیت و خلق و خوی متناسب با فرهنگ و ما موریت سازمان به وجود می آورد که به جای نیاز به کارگیری ابزار کنترل و نظارت مستمر ، خود آن ها از وجدان و فرهنگ کاری عمیقی برخوردار هستند .

در حقیقت ، حیات و پویایی سازمان در گرو رشد و تعالی نیروی انسانی و رشد این نیرو منوط به شناخت و درک صحیح وی از محیط به عنوان یک کل و دریافت جایگاهش در این کل خواهد بود . در این میان نیروی انسانی جوان به عنوان پر انرژی ترین و مستعد ترین نیروی کار نقش و جایگاه حساس را داراست . شناخت این نیروی ارزشمند نسبت به سازمان ، قوانین حاکم و امکانات موجود در آن علاوه بر تسهیل در انجام امور و افزایش بهره وری در سازمان ، زمینه ساز پویایی او خواهد بود .







تاریخچه تاسیس:

گروه بهمن در سال 1331 تحت عنوان ((شرکت سهامی ایران خلیج کو))با سرمایه اولیه 600 هزار ریال به منظور انجام عملیات حمل و نقل از جمله حمل و نقل دریایی و حق العمل کاری نمایندگی های تجاری تاسیس و شروع به کار نمود .

این شرکت از سال 1338 با اخذ مجوز ساخت از سوی وزارت صنایع و معادن اقدام به مونتاژ وانت سه چرخ مزدا با ظرفیت 200کیلوگرم نمود و سپس در سال 1350 با افزایش سرمایه ، ُموضوع فعالیت خود را به ساخت و مونتاژ انواع وانت های مزدا تبدیل کرد و وانت مزدا با cc 1000 با ظرفیت 500 کیلوگرم را به مرحله تولید رسانید . ُدر این سال نام شرکت به کارخانجات اتومبیل سازی مزدا تغییر یافت . بعد از آن در سال 1363 وانت مزدا 1600 cc نیز به انواع تولیدات شرکت اضافه و نام شرکت به ایران وانت تبدیل گردید . در سال های 66-65 ، شرکت به مونتاژ وانت مزدا cc 1800 پرداخت و از اواخر سال 1372 در پی واگذاری سهام به بخش خصوصی ، دگرگونی قابل ملاحظه ای در روند فعالیت شرکت به وجود آمد ، به طوری که موضوع فعالیت شرکت به تولید و بهره برداری ، طراحی و ساخت خودروی وانت دو کابین cc 2000 و آمبولانس cc 1600 تغییر داده شد .

در تاریخ 28/4/1378 و بر اساس مصوبه مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام و با تغییر اساسنامه ، نقطه عطف حیات شرکت در زمینه های مختلف از جمله تولید انواع سواری مزدا 323F ، 323GLX ، 323FL ، تولید خودرونده اتوماتیک ، تولید انواع شاسی و شاسی قابل حرکت ، تولید قطعات ریخته گری ، تولید انواع موتور سیکلت و انواع دوچرخه در دستور کار قرار گرفت .



اهداف و راهبردهای کلان گروه بهمن :

1- ایجاد ارزش افزوده اقتصادی

1-1- افزایش مستمر بهره وری سرمایه های موجود

2-1- توسعه فضا های جدید فعالیت

3-1- دگرگونی مستمر فعالیت های اقتصادی گروه

4-1- شکار فرصت ها

5-1- توسعه تفکر مدیریت بر سرمایه

2- ایجاد یک قدرت اقتصادی

1-2- پیش تازی در فعالیت ها

2-2- ارتباط قوی با مر اکز اقتصادی ایران و جهان

3-2- ارتباط مستحکم با طرف های تجاری

4-2- ایجاد ارتباط با بازارهای جدید

5-2- ارتباط مستمر با اتحادیه های صنفی



3- کادر سازی

1-3- نهادینه سازی ارزش ها و کرامات انسانی

2-3- تربیت مدیران شایسته

3-3- توسعه فعالیت های گروهی

4-3- توسعه شایسته سالاری



4- رشد شاخص کلان جامعه ایران

1-4- فعالیت مثبت اقتصادی

2-4- تلاش برای اصلاح مقررات اقتصادی شرکت





5- مدیریت ریسک دارائیها

1-5- تنوع دارائیها با توجه به اصل مزیت یا بلدیت

2-5- انجام سرمایه گذاری های مالی









گروه بهمن بطور کلی در سه سطح به شرح زیرTop chart طراحی گریده است:



سطح اول :



راس کاربردی (راس هرم) می باشد که مدیران عالی و ارشد گروه شامل هئیت مدیره و مدیران عامل در این سطح قرار می گیرند .



سطح دوم :

ستادهای تخصصی و عمومی ، شامل مدیران میانی گروه با عنوان های معاونت و مدیریت مستقل ، قسمت های مختلف ستاد گروه را تشکیل می دهند و عبارتند از : معاونت اقتصادی و برنامه ریزی ، معاونت اداری و منابع انسانی ، معاونت مالی و معاونت طرح و توسعه و مدیریت مستقل امور حقوقی و مدیریت مستقل حسابرسی داخلی و مدیریت مستقل فناوری اطلاعات



سطح سوم :

شامل مرکز بهمن واحدهای کسب و کار استراتژیک در فضاهای مختلف فعالیت گروه ((SBU

استاندارد و همچنین شرکت های تابع و وابسته .





5S نحوه پیدایش:

در دنیا سازمان های بسیار زیادی وجود دارند که در زمینه های متفاوتی فعالیت می نمایند . این سازمان ها کاملا متفاوتی دارند و نظام های سیاسی و فرهنگی گوناگونی بر محیط آن ها حاکم است . اما با وجود این تمایزهای آشکار ، نقاط مشترک زیادی در بین آن ها وجود دارد . برخی از این نقاط مشترک مربوط به عوامل برون سازمانی است . مانند جهانی شدن اقتصاد و شدت یافتن رقابت و افزایش سرعت تغییرات و مشتری سالاری و برخی دیگر مربوط به عوامل درون سازمانی است مانند :تغییر ترکیب نیروی کار ، تلاش سازمان ها برای بقا و رشد ، تغییر در روش های انجام کار ، تغییر در روش های جذب و نگه داری ، افزایش بهره وری و... . برای تحقق این نیازها و اهداف مشترک نیز از روش ها ، سیستم ها و ابزارهای نسبتا مشابهی استفاده می شود . تعداد قابل توجهی از سازمان ها نیز مدلی را به و TQM ترکیبی از این روش ها و ابزارها در خود دارد . متداولترین این مدل ها ، مدل. Business Excellence می باشد.



پیاده سازی این مدل ها نیز مستلزم رعایت تقدم و تاخر خاصی در به کار گیری این ابزارها و روش ها می باشد .5S از جمله سیستم های می باشد که پایه اولیه و سنگ بنای سایر سیستم های کیفیتی و بهره وری می باشد .

برای اولین بار بعد از جنگ جهانی دوم ، در ژاپن شکل گرفت . ولی ایده اولیه این سیستم 5S ژاپنی نمی باشد . ژاپنی ها با الگو برداری از برخی صنایع آمریکایی و اروپایی ، و پس از توسعه و سیستماتیک نمودن آن ، این سیستم را ارائه نمودند. الگوهای اولیه ای که مورد استفاده ژاپنی ها قرار گرفت شامل سه دسته از صنایع آمریکایی و اروپایی می باشد . دسته اول صنایعی می باشد که رعایت بهداشت ، تمیزی و نظم از زیر ساخت های اساسی آن می باشد . مانند صنایع بهداشتی و دارویی که عموما نیازمند محیطی تحت عنوان ((اتاق تمیز))یا clean room می باشند .

دسته دوم سازمان های خدماتی مانند هتل ها می باشد که مشتری با محیط سازمان تماس مستقیم و نزدیک دارد . حساسیت بالای مشتریان اینگونه از سازمان ها به تمیزی ، نظم و سرعت باعث شده که رعایت اینگونه اصول را در ((خانه داری خوب))یا Good Hous Keeping نامیده می شود .

دسته سوم شامل سازمان های پیشروی می باشد که به اهمیت مباحثی مانند انسان – ماشین ، انسان – کار ، انسان – محیط توجه خاصی نموده و تلاش نموده اند که ارتباط منطقی و سالم بین ((انسان – ماشین –کار ))پدید آورند .

5S از پنج کلمه ژاپنی ، Seiri به معنای تفکیک ، seiton به معنای ترتیب ، seiso به معنای تمیزی ، seiketsu به معنای تداوم و shitsuke به معنای تعلیم گرفته شده است .

برای توسعه مفهومی و اجرایی بهره وری در ژاپن از شش برنامه استفده شد :



1- 5s (تفکیک ، ترتیب ، تمیزی ، تداوم ، تعلیم )

2- KSS (سیستم پیشنهادات کایزن )

3- QCC ( حلقه های کنترل کیفیت )

4- TQC (کنترل کیفیت فراگیر )

5- TPM (نگه داری بهره ور فراگیر )

6- JIT (تولید به موقع )

در واقع می توان گفت 5S نقطه شروع دیگر برنامه ها می باشد و اجرای 5S نسبت به بقیه سیستم ها تا حدودی آسان تر است و باعث افزایش طول عمر ماشن آلات ، کاهش هزینه ها ، سرعت دست یابی و ... می شود .

در یک جمله می توان 5S را چنان تعریف کرد :

(( 5S سیستمی برای بهسازی و آراستگی در محیط کار می باشد .))



تعریف کامل S1 (seiri):

جداکردن اقلام، اوراق و اطلاعات لازم و کاربردی از غیر آن و دور نمودن غیرلازم‌ها و غیرکاربردیها از محیط کار وهمچنین تعمیر، تعویض یا تصحیح معایب و نواقص می باشد.



هدف از اجرای S1:

1- تعیین معیارهایی برای حذف غیرضروریها

2- به کارگیری مدیریت اولویتها و تعیین اولویتها

3- حذف علل آلودگی

4- استفاده بهینه از تجهیزات و فضای محیط کار

5- ریشه یابی علل معایب



مفهوم S1:

در میان تمام تئوریهای که برای تفکیک و ساماندهی امور عنوان شده، همگی طبقه‌بندی اشیا و کارها ودسته‌بندی آنها بر اساس میزان اهمیت را در اولویت قرار می‌دهند. امروزه به همان نسبت که ذخیره اشیا اهمیت دارد، دور ریختن اقلام زائد نیز حائز اهمیت است. مهم‌تر از همه آنست که بدانیم چه چیز راباید دور ریخت و چه چیز را و چطور بایدذخیره کرد تا در هنگام لزوم به آسانی در دسترس ما قرار گیرد.

در میان 5S تفکیک و سامانهی از بالاترین اولویت برخوردار است.

اجرای این اصل می بایستی از سوی مدیریت سازمان آغاز شود. زیرا افراد آنچنان به محیط کار کنونی خود خو می‌گیرند که نیازی به انجام تفکیک احساس نمی‌کنند.



روش اجرا و پیاده سازی S1 (Seiri):

اقدامات لازم برای برای پیاده سازی S1شامل دو دسته کلی است که عبارتنداز:

1- تفکیک

2- تعمیر

حال موارد هر دسته را به شرح ذیل به طور کامل بیان می‌کنیم:



تفکیک :

1- تهیه برگه‌های مخصوص تعیین وضعیت اشیاء و اسناد

2- شناسایی اقلام مورد نیاز، زاید و تعمیری

3- استفاده از برگه‌های مخصوص تعیین وضعیت (سه برگه: مرا دور کنید، مرا تعمیر کنید، مرا تعیین تکلیف کنید).

4- دور نمودن اشیاء زاید از محل کار

5- تفکیک اشیاء‌ زاید

6- تعیین تکلیف اشیاء زاید

7- کنترل اوراق و اشیاء زاید

8- پیشگیری از پدید آمدن اشیاء و اموال زاید



تعمیر:

1- تعمیر ساختمان، معبر و پل

2- تعمیر یا تعویض سیستمهای روشنایی، تهویه و تاسیسات

3- تعمیر یا تعویض ماشین آلات، تجهیزات و غیره

4- تعویض یا بازسازی اشیاء مستهلک یا غیرقابل استفاده

5- تعمیر اشیاء و ابزار خراب

6- نگهداری اموال، اشیاء و تأسیسات

7- برنامه‌ریزی و نظارت بر تعمیر و نگهداری

8- اصلاح و بازسازی برنامه‌های نرم‌افزاری





- هدف :

1-1- ایمنی محیط کار ، کاهش حوادث

2-1- افزایش جذابیت محیط کار

3-1- استاندارد سازی یک سری قوانین به منظور تداوم انجام کارهای درست

4-1- تاکید بر استمرار S3,S2,S1 ونگهداری شرایط مناسب فعلی



2- محدوده کاربرد :

محدوده کاربرد این دستور العمل شامل کلیه واحدهای تحت پوشش شرکت بهمن موتور می باشد.



3- روش اجرا :

1-3- استاندارد سازی :

1-1-3- تعیین استاندارد مناسب برای لوازم و اقلام اداری

1-1-1-3- تعیین اقلام اداری مورد نیاز در کل سازمان و زیر مجموعه ها

2-1-1-3- تعیین محل قرارگیری اقلام اداری در کل سازمان و زیر مجموعه ها

3-1-1-3- تعیین نیازمندی های خاص سازمان به هر یک از اقلام اداری

2-1-3- تعیین استاندارد مناسب برای دستگاه ها و تجهیزات

1-2-1-3- تعیین تعداد، نوع ، قابلیت و محل قرارگیری دستگاهها و تجهیزات موجود در سازمان و هر یک از زیر مجموعه ها

3-1-3- تعیین استاندارد مناسب برای کارکنان :

1-3-1-3- تعیین کارکنان مورد نیاز در کل سازمان و زیر مجموعه ها

2-3-1-3- تعیین نوع استخدام مورد نیاز ، تجربه، تخصص، جنسیت کارکنان در سازمان

3-3-1-3- مشخص سازی نام ، سمت، واحد خدمت، شماره پرسنلی، زمینه تخصص کارکنان و پرسنل در سازمان



2-3- تداوم :

1-2-3- تعهد و باور مدیریت ارشد سازمان به سیستم 5s برای تحقیق این سیستم

1-1-2-3- حمایت مدیران میانی و سرپرستان امری الزامی است

2-1-2-3- برگزاری تورهایی برای بازدید از شرکتهای آراسته

3-1-2-3- ضرورت دارد که به طور مستمر ، گزارش عملکرد 5s به مدیران ارشد و معاونان ارائه گردد.

2-2-3- همکاری و معاونت همگانی:

1-2-2-3- تهیه برنامه ها و تقویم هایی برای پیاده سازی 5s و در اختیار قرار دادن آن به تمامی کارکنان

2-2-2-3- استفاده از نظارات کارکنان برای ارتقا یافتن سیستم

3-2-2-3- حفظ وضع مطلوب فقط با همکاری کارکنان، پرسنل و حتی خود مدیران امکان پذیر می باشد.

4-2-2-3- برگزاری آزمون هایی راجع به مفاهیم 5s از تمامی کارکنان

3-2-3- تداوم پیاده سازی S1

1-3-2-3- تدوین برنامه ای مدون برای اجرای مستمر تفکیک اشیا و اسناد ضروری و غیر ضروری

2-3-2-3- تدوین برنامه ای مدون برای تعمیر ونگهداری اموال و دستگاهها و ساختمان ها

3-3-2-3- تهیه چک لیست برای اطمینان از اجرای صحیح S1

4-3-2-3- اعلام نتایج اقدامات هر واحد در پیاده سازی S1

4-2-3- تداوم پیاده سازی S2

1-4-2-3- تدوین برنامه ای مدون برای اجرای ترتیب و تنظیم در کلیه محیط های سازمان

2-3-2-3- تهیه چک لیست ها برای اطمینان از اجرای صحیح S2

3-4-2-3- اعلام نتایج اقدامات هر واحد در پیاده سازی S2

5-2-3- تداوم پیاده سازی S3

1-5-2-3- تدوین برنامه ای مدون برای اجرای مستمر پاکیزگی در سازمان

2-5-2-3- تهیه چک لیست ها برای اطمینان از اجرای صحیح S3

3-5-2-3- اعلام نتایج اقدامات هر واحد در پیاده سازی S3

3-3- برقراری ایمنی:

1-3-3- رعایت ایمنی هنگام استفاده از تجهیزات

1-1-3-3- اجتناب از کار کردن با دستگاههای خطر ساز هنگام خستگی شدید یا بیماری

-1-3-3- اشیاء تیز و برنده نباید در اطراف کارکنان وجود داشته باشد.

3-1-3-3- برای دستگاههای خطر ساز لازم است تدابیر خاص امنیتی منظور گردد.

2-3-3- تدوین و بکارگیری استانداردهای ایمنی

1-2-3-3- تدوین استاندارد ایمنی متناسب با نیازمندیهای خاص سازمان

2-2-3-3- استفاده از استاندارد بین المللی OHSAS 18000 توصیه می شود

3-2-3-3- استفاده از استاندارد های ایمنی ملی مانند OHSA

4-2-3-3- در صورت لزوم استفاده از استاندارد های موقتی اضطراری

3-3-3- رعایت ایمنی در برابر آتش سوزی

1-3-3-3- قرار دادن کپسول آتش نشانی در فواصل مناسب

2-3-3-3- آموختن شیوه استفاده از کپسول آتش نشانی

3-3-3-3- خودداری از روشن کردن آتش در محل کار















4- ضمائم :

S4 به مفهوم تداوم ، استاندارد سازی و حفظ وضع مطلوب ناشی از اجرای تفکیک ، ترتیب و تمیزی و نیز رعایت ایمنی در کار می باشد.

توجه به مدیریت دیداری می تواند در اجرای صحیح S4 نقش بسزایی داشته باشد. مدیریت دیداری روشی برای نظارت چشمی بر تولید ، کیفیت ، ایمنی و هر چیز دیگر می باشد.

انواع مدیریت دیداری :

1- روش بر چسب قرمز:

از این روش برای جداسازی اقلام و لوازم ضروری از غیر ضروری در ایستگاه های کاری استفاده می شود. بدین صورت که پس از تفکیک ، از برچسب قرمز برای شناسایی اقلام غیر ضروری استفاده می شود.

2-روش تابلوی راهنما:

در این روش از علائمی استفاده می شود که محل قرارگیری و ارتباط افراد و اشیا با واحدها را نشان می دهد. (با ذکر تعداد و مقدار آنها)

2-1- تابلوی ایستاده کایزن: در این تابلو مستندات تصویری قبل و بعد از پیاده سازی کایزن، روشهای اجرایی، صرفه جویی هزینه ها و... رویت می گردد.

2-2- تابلوی نمایشگر فرآیند: در این تابلو علاوه بر تشریح مراحل و فرآیندهای تشریحی ، کلیه شاخصهای مرتبط از قبیل نوع ماشین، ویژگی ها،نام کاربرد، ... مورد تاکید قرار می گیرد.



3- علامت گذاری با خط سفید :

هنگام ساماندهی اقلام در شرایط نظم دهی، گذرگاهها و جایگاههای حین فرآیند تولید وانبارش با نوار سفید رنگ مشخص می شوند به شکلی که براحتی بتوان محیط کارگاه را ساماندهی کرد.

4- علامت گذاری با خط قرمز:

برای علامت گذاری در قفسه های انبارها، حوزه های انبارشی و سایر جایگاههای انباری استفاده می شود (رنگ قرمز بیانگر سقف موجودی سربارها می باشد.)



5- لامپهای هشدار دهنده :

لامپهای هشدار دهنده، مسئولین واحدهای صنعتی را در رابطه با اتلاف و یا عدم انطباق ها آگاه می سازد.

6- کنبان :

ابزار و وسیله ای است که ما را در حفظ و نگهداری تولید به موقع یاری می رساند و دو نوع دارد. کنبان حمل و نقل و کنبان تولید .

کنبان شیوه ای است که در حفظ و نگهداری سیستم کششی (Pall) در روش تولید به موقع (JII) موثر می باشد.

7- تابلوهای راهبرد تولید :

این تابلوها در واقع نوعی راهنمای تصویری هستند که نمایشگر شرایط جاری خط تولید می باشد.





5- نگهداری سوابق و مدارک:

کلیه سوابق ناشی از اجرای این روش مطابق با روش اجرائی کنترل مدارک و داده های سیستم به شماره TQ-PQA01 در واحد مهندسی صنایع ثبت و نگهداری می شود.

پروژه کارافرینی شرکت سهامی ایران خلیج کوگروه بهمنطرح توجیهی شرکت سهامی ایران خلیج کوگروه بهمنکارآفرینی شرکت سهامی ایران خلیج کوگروه بهمندانلود پروژه شرکت سهامی ایران خلیج کوگروه بهمندانلود کارآفرینی شرکت سهامی ایران خلیج کوگروه بهمنطرح توجیه فنی شرکت سهامی ایران خلیج کوگروه بهمنتوجیه اقتصادی شرکت سهامی ایران خلیج کوگروه بهمنشرکت سهام